保險業在金融科(kē)技浪潮推動下，面臨新的機(jī)會和挑戰。國外保險集團面臨數字化挑戰紛紛開啓轉型之路(lù)，該類集團在數字化轉型前，在内部“軟件(jiàn)”和“硬件(jiàn)”都(dōu)做好充分(fēn)準備，并且多渠道增加技術(shù)觸點，且在全球進行産業布局。《普華永道第22 期全球CEO調研》結果顯示,保險業對數字化轉型的态度,正從(cóng)*初的焦慮開始趨向樂觀 傳統保險集團面臨數字化挑戰傳統的保險産品和服務方式漸漸地無法滿足客戶需求。一些傳統保險企業擔心被新技術(shù)所颠覆，另一些則單純希望創新，以開放(fàng)的姿态迎接新技術(shù)，以保證在新技術(shù)沖擊下不落後于行業。數字化是未來(lái)客戶與保險公司産生交互的主要方式。保險客戶所期待的是簡單清晰的産品展示、是一鍵式購(gòu)買體(tǐ)驗、是24小時在線響應、是定制化創新性産品。保險集團需要以360度的客戶視角，改變原有的産品和服務交互方式，創造人(rén)性化、無縫連接的客戶體(tǐ)驗戰略層面：數字化轉型的戰略與戰術(shù)爲了實現全面數字化的目标，大(dà)型保險集團首先會提出全局性的戰略規劃和構想，以及一系列與之相(xiàng)配合的具體(tǐ)措施。安聯爲實現“完全數字化”目标，提出“數字默認(Digital by Default)”和“技術(shù)**(Technical Excellence)”戰略，并設立了五大(dà)轉型支柱：全球數字工(gōng)廠(chǎng)、全球數字合作夥伴、完全數字業務(Digital Pure Play)、投資初創企業(Allianz X)、**商業分(fēn)析，從(cóng)多角度實現數字化轉型。 通覽國際性保險集團的做法，他(tā)們在實施數字化轉型前，往往需要内部“軟件(jiàn)”和“硬件(jiàn)”都(dōu)做好充分(fēn)準備，硬件(jiàn)方面主要指IT運營層面的升級，軟件(jiàn)方面則包括管理(lǐ)層、組織架構、人(rén)才配備等。戰術(shù)層面：數字化轉型前的準備工(gōng)作運營層的全面升級。大(dà)型保險集團在轉型的過程中逐漸意識到，IT部門(mén)不再隻是一個花錢的部門(mén)，在IT方面的投入将會是戰略性的局部之一。移動互聯、自(zì)動化、大(dà)數據分(fēn)析、區塊鏈等技術(shù)深入企業的運營層面，将給企業帶來(lái)新的發展潛力。 管理(lǐ)層的崗位增設。爲了使數字化變革方案能得(de)到有力推進，大(dà)型保險集團在轉型的初期會增設負責數字化轉型業務的管理(lǐ)層崗位，直接向CEO彙報。例如(rú)，美國國際集團(AIG)從(cóng)2012年(nián)開始轉型至今，已經形成**數字官(CDO)負責設計(jì)并提供客戶體(tǐ)驗層面的企業級數字能力，**科(kē)學官(CSO)負責搭建數據科(kē)學家團隊，開展跨業務線、跨職能線的數據分(fēn)析，**技術(shù)官(CTO)負責IT部門(mén)的戰略性重組，**信息官(CIO)負責公司全球信息技術(shù)系統和平台的建設，全方位數字高管團隊。執行層面： 保險公司如(rú)何加速轉型、收獲回報？---普華永道建議(yì)可(kě)從(cóng)五個方面進行努力 1. 重塑業務邊界 數字化轉型是深化客戶關系和掌握深入洞察的良機(jī)。如(rú)果希望以創新勝出，毫無疑問(wèn)應将創新置于業務的中心，而不是将相(xiàng)關成果擱置在實驗室或孵化器内。多種渠道增加技術(shù)觸點作爲傳統的金融企業，自(zì)身(shēn)或許并不具備非常強的技術(shù)力量，在推進數字化轉型的過程中，保險集團會面臨一個普遍問(wèn)題：雖然企業很清楚操作過程中遇到的問(wèn)題是可(kě)以通過技術(shù)手段來(lái)解決，但(dàn)是怎樣找到這些适合的技術(shù)?而很多技術(shù)公司也發現，他(tā)們有很好的行業解決方案，但(dàn)是缺乏向保險公司推介的途徑 對于增加自(zì)身(shēn)的技術(shù)觸點方面，不同的企業在探索不一樣的路(lù)徑。有自(zì)己組建技術(shù)團隊；有培育内部技術(shù)力量，有成立數字創新實驗室，還(hái)有通過外部合作獲取技術(shù)支持，與高校(xiào)和研究機(jī)構深入合作，發起或加入技術(shù)聯盟。當一項技術(shù)需要協同效應時，幾家巨頭企業聯手成立技術(shù)聯盟是較爲穩妥的舉措。 2. 嚴選生态圈。 随着保險以外的商機(jī)越來(lái)越多，保險公司既是産品和服務的設計(jì)者也是直銷商。在這種情況下，如(rú)何結合固有的優勢和客戶資源，融入相(xiàng)應的生态圈顯得(de)非常重要。3. 優化舊系統,提效率、促增長 業務轉型不能一蹴而就(jiù)，因此需要在新業務模式和舊系統平穩過渡之間取得(de)平衡。 4. 重視人(rén)才培養 轉型離(lí)不開人(rén)才，如(rú)何建立激勵人(rén)才的文化?如(rú)何建設、購(gòu)買或借用必要技能，彌補能力空缺?這是保險公司需要考慮的問(wèn)題。 爲了配合數字化轉型，企業還(hái)需要與之相(xiàng)匹配的人(rén)才。作爲擁有300多年(nián)曆史的英國保險集團Aviva，花了兩年(nián)時間，招募了許多與數字領域相(xiàng)關的人(rén)才，如(rú)網絡遊戲、科(kē)技領域、娛樂行業、客戶體(tǐ)驗、設計(jì)師(shī)、APP開發等行業的頂尖人(rén)才，他(tā)們對保險行業的數字化革新充滿熱(rè)情，這些人(rén)員(yuán)的加入也在轉變Aviva的文化。 5. 加速落地實施 從(cóng)業機(jī)構對颠覆的态度從(cóng)恐懼轉爲樂觀，爲想要脫穎而出的公司創造了機(jī)會。行業變革的條件(jiàn)已經成熟，頭部機(jī)構正在躍躍欲試，在日(rì)益開放(fàng)和互聯互通的環境中開創出一片新天地。組委會：中國保險業數字化與人(rén)工(gōng)智能發展大(dà)會2020官網：/p/554988/聯系人(rén)：ANN 021-65650305